GESTIONAR LA TESORERÍA, HOY UN ASPECTO CLAVE.
Tanto la falta de crédito como la caída de ventas y el incremento de la morosidad perjudican la tesorería de las empresas, en un momento de falta de liquidez, confianza y solvencia del sistema financiero, es muy difícil satisfacer las necesidades de tesorería de una empresa con recursos bancarios, los bancos tienen tan sólo un 4% de recursos propios sobre sus activos totales y ahora se están cuidando de no quebrar, en este momento no tienen dinero para atender sus propios pagos, tenemos que poner en marcha una acción global de gestión del activo del balance y mejora de la gestión de tesorería, para reducir nuestra dependencia de la banca y los gastos financieros, ahora que aunque el interbancario está bajo, los tipos aplicables a las empresas han subido por el notable incremento del diferencial.
La cuenta de pérdidas y ganancias tiene dentro de la empresa mucha gente que trabaja por ella, incluido el director general, pero por la gestión del balance de situación sólo trabaja el financiero, el adecuado nivel de inversiones, dividendos, la correcta elección de los instrumentos financieros, el equilibrio entre recursos propios y ajenos, entre largo y corto plazo y la rentabilidad económica y financiera, hacen de la gestión financiera una actividad que debe combinar mucha técnica y algo de talento, es decir mucha transpiración y algo de inspiración.
Deberíamos hacer una revisión detallada de la composición del saldo de cada partida del Balance para revisar su razonabilidad y conveniencia, replantear la estructura financiera, la relación entre recursos permanentes, es decir recursos propios y créditos a largo plazo y el inmovilizado para evitar un fondo de maniobra negativo, ya que así no se puede dormir. Son muchas las empresas que deben plantearse la obtención de un crédito a largo plazo para reequilibrar su estructura financiera.
Por otro lado es el momento de limitar y revisar nuestra política de dividendos e inversiones, designar las posibles desinversiones y por supuesto mejorar la gestión del circulante, es decir de la rotación de existencias, días de cobro, ya que en muchos casos cobra el que está atento y reclama pronto y de manera insistente; es decir, gestionar nuestro balance, que es la función principal del Director Financiero. Ya que es habitual que la situación de la empresa con los bancos sea de endeudamiento, los saldos en cuenta corriente normalmente no tienen sentido, debemos bloquear las cuentas corrientes y canalizar todos los cobros y pagos a las pólizas de crédito, con esto pagaremos por el dispuesto imprescindible.
Las oportunidades de mejora de la tesorería en estos momentos son muchas, ya que en momentos de bonanza se descuida y pasa a un segundo plano, pero ahora cobra nuevamente una relevancia indudable, las cosas han cambiado de manera alarmante en tan solo un año, pero sigue siendo frecuente que las empresas descuenten antes o más de lo necesario, dispongan de la póliza de crédito para tener ese dinero inútil varios días en la cuenta corriente, la empresa no debe tener saldos deudores y acreedores en tesorería ya que esto es muy caro. Los beneficios que provienen de una correcta y profesional planificación y gestión de la tesorería, son muchos, si conseguimos reducir el activo, vendiendo activos inútiles, o cobramos antes un impagado, tendremos menores necesidades de financiación. Cualquier reducción del activo, como la reducción de las existencias, por ejemplo, se traducirá en una menor necesidad de endeudamiento. Cualquier mejora y reducción de los procesos y ciclos también se traducirá en una reducción de las necesidades de financiación, por ejemplo, si facturamos todos los días en lugar de esperar a hacerlo a fin de mes, ganaremos días, que al final se traducen en un menor saldo de clientes.
Las relaciones y transacciones comerciales en este momento están marcadas por la situación actual de “crisis” y un cliente que hasta ahora nos ha pagado bien puede dejar de hacerlo debido a la falta de crédito, caída de venta o impagados de sus clientes. Adicionalmente debemos tener en cuenta que España es uno de los países de mayor morosidad de la UE y el de mayor morosidad premeditada, adicionalmente España tiene un periodo medio de cobro superior a la media de la UE en 35 días. A menudo se confunde el retraso en los pagos con una buena gestión administrativa.
El tiempo es un factor clave en la recuperación de impagados, en el primer mes se pueden recuperar la mayoría de los impagados, hasta el 80%, el segundo mes este porcentaje disminuye considerablemente. Cuando un cliente tiene problemas financieros decide a quién le va a pagar y prioriza, de ahí que sea tan importante anticiparse y ser muy activo, diligente, rápido y sobretodo perseverante.
Debemos tener en cuenta que en determinados momentos es más probable un impago por parte de un cliente. Suele ocurrir en enero, julio agosto y diciembre en que se debe afrontar el pago de pagas extras e impuestos y disminuyen los ingresos.
Para evitar la morosidad debemos aprender a gestionarlos y organizarlo desde el momento previo a la venta.
Quizás lo primero es implantar un comité de riesgo con un sencillo sistema de autorización de crédito, al menos con la participación de comercial, finanzas y administración de ventas y si existe, debemos analizar la información y periodicidad con la que se reúne.
Debemos tener en cuentas los siguientes puntos:
a) Prevenir: Analizar la solvencia, liquidez, situación sectorial, condiciones de venta, situación documental de la deuda, historial, compromiso, seriedad, etc. Asignar un límite de riesgo a cada cliente de modo que si sobrepasa este riesgo no le podamos vender o deberá pagarnos con otras condiciones, con mayores garantías, por ejemplo: que nos pague la compra anterior, que pague esta compra al contado, con letras avaladas por él personalmente, servirle cuando haya atendido la letra que tenemos en circulación, etc. Si merece crédito el límite estará determinado por las compras anuales del cliente y por el plazo de pago.
b) El tiempo: No debemos esperar a analizar las cuentas de los clientes con la información contable, ya que perderemos al menos un mes, debemos anticiparnos y ver que devoluciones o impagos se han producido con la información de tesorería. Reaccionar rápidamente al día siguiente de que se produzca el impago.
c) Información: Hablemos con el cliente dejémosle contarnos cómo le va, cuanta más información mejor, el comercial y el administrativo de clientes o ventas, suelen ser las personas que mejor conocen a cada uno de los clientes, esta información es vital, muy útil, debemos complementarla a la hora de analizar el crédito con la composición de su saldo y el historial de compras y pagos. Adicionalmente podemos recabar información de los bancos, de las empresas de informes comerciales, incluso con alertas y las de seguros de crédito.
d) Debemos revisar la redacción de nuestras “Condiciones de venta”, el proceso de facturación y cobro, la documentación de soporte del contrato de venta, los medios de pago y las garantías, deben ser redefinidas y estar libre de errores, ya que pueden perjudicar nuestra posición a la hora de hacer una reclamación.
e) La acción comercial debe estar dirigida a clientes con crédito ya que es muy caro, inútil y frustrante vender y que luego no se autorice la venta.
f) Los seguros de crédito tanto en la venta nacional como en la exportación son una opción muy a tener en cuenta aunque en este momento son muy selectivos y tardan en pagar.
g) No debemos dudar en la gestión del cobro cuando se ha producido un impagado en recurrir a empresas de recobro o incluso a la vía judicial.
Como resultado del desconocimiento de nuestros vencimientos reales, descontamos más de lo necesario, estamos pagando por un dinero inútil, el saldo en cuenta corriente nos produce el 0,10, mientras pagamos por él en la póliza de crédito o por el descuento el 6%, esto puede parecer muy obvio, pero son muchas las empresas que descuentan sistemáticamente el 100% del papel que reciben o mantienen saldos en cuenta corriente y descubierto simultáneamente; para descontar en el momento preciso debemos tener un control de la evolución en el tiempo de nuestra posición diaria de tesorería en fecha valor y esto se puede conseguir, pero hace falta formar al responsable, mecanizar la comunicación bancaria y la tesorería, hoy en día el mercado ofrece software asequible económica y técnicamente para las pymes.
Debemos separar la tesorería y contabilidad, para el tesorero no es lo mismo un ingreso antes de las 11 de la mañana que después, ya que tendrá una fecha de valoración distinta, mientras que para un contable eficiente la fracción de tiempo será el mes y si no es eficiente será el año, como para el Plan General Contable.
Paralelamente debemos mejorar nuestra negociación bancaria mejorando la trasparencia, calidad, oportunidad y fiabilidad y de la información que le suministramos a los bancos, debemos cuadrar la CIRBE con nuestro balance, al menos una vez al año, una empresa que no es capaz de entregar un avance del 2008 en febrero de 2009, que no tiene aunque sea un “borrador sujeto a cambios pendiente de auditoría”, no puede decir que tiene una contabilidad eficiente, también se puede interpretar como una señal de opacidad, ambas opciones generan mucha desconfianza.
Nada es más rentable que pagar puntualmente, no siempre es fácil pero es muy rentable, las devoluciones e impagados, son en muchos casos evitables, son muy caros y merman el prestigio de la compañía. No hay ninguna medida en la gestión de recursos humanos más eficaz que pagar la nómina el 28 en lugar del 1. Son pocas las inversiones tan rentables en estos momentos como pagar a los proveedores al contado, ya que un descuento por pronto pago del 2,5% por pasar de 90 a 20 días equivale a una TAE del 12,9%. La mejora de la gestión de la tesorería ofrece muchos beneficios y debe contemplarse como un proyecto en la imprescindible dinámica de mejora continua de la empresa.
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