El Nuevo Plan General Contable que ha preparado el ICAC para adaptarnos en la medida de lo posible a las NIC, es como el anterior mucho más financiero que económico. Esta reforma contable cambia muchas cosas y tendrá mucha repercusión fuera de la empresa, facilita la comparación, lo que no está mal, pero como el anterior marco contable está exclusivamente pensado para suministrar información a terceros. Es cierto que en la actualidad los mercados de capitales mundiales no tienen fronteras y deberían disponer de información financiera fiable y de calidad, transparente y comparable, para poder tomar decisiones económicas fundadas en variables ciertas. La armonización contable que pretende esta reforma es de gran utilidad para las entidades financieras, los analistas e inversores de las bolsas de valores y para otros usuarios de este tipo de información como los gestores de fondos de pensiones, hacienda o las sociedades de rating crediticio, pero es de escaso valor para la propia empresa.
Mejora la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, haciéndola mucho más comprensible y obliga a elaborar el clásico Estado de Origen y Aplicación de Fondos, que las NIC y el ICAC traducen del inglés (Cash Flow Statement) y denominan “Estado de Flujo de Efectivo”, en lo sustancial no aporta nada de utilidad para la empresa. Se suponía que el Grupo nueve estaba reservado a la contabilidad analítica pero ahora debe registrar los “ingresos imputados al patrimonio neto”, por lo que debemos utilizar el Grupo cero para la contabilidad interna. Una cosa es que se regule la información que debe suministrar la empresa al exterior, incluso el contenido y la forma y otra muy distinta es que se crea que la financiera es toda la contabilidad. Lo lógico sería apoyar desde la Administración el diseño y desarrollo de planes de contabilidad analítica sectoriales que aportarían mayor competitividad a nuestro tejido empresarial.
La información que necesitan terceros, que no participan en la gestión, aun con legítimos intereses en la empresa pero con una posición pasiva, nada tiene que ver con la información que necesita el equipo gestor. Los departamentos administrativos pueden ser de gran utilidad para la gestión del negocio y contribuir a la mejora de la competitividad y eficiencia de la empresa, aunque en muchos casos están centrados en la Contabilidad Financiera y por lo tanto trabajan para terceros, para pagar la seguridad social y para liquidar los impuestos y por supuesto que tenemos que cumplir la Ley, pero este trabajo no aporta valor internamente.
La Contabilidad de Gestión suministra la información relativa a los costes y a la valoración permanente de los productos y servicios generados, a los efectos de determinar el valor de las existencias y el coste de los productos vendidos, con el nivel de desagregación que se requiere en cada momento, empresa y situación. La distribución y agrupación de los costes por producto, actividad, función o responsabilidad, nos da una visión mucho más útil. Adicionalmente la Contabilidad de Costes nos proporciona un inventario permanente, que mejora el grado de control y de este modo la información económica de la empresa se puede suministrar con precisión y oportunidad, al tener la valoración de las existencias permanentemente, que, por lo general, supone la mayor dificultad para el cierre mensual. Por otro lado debe permitirnos identificar los costes variables y fijos y por lo tanto permitirnos conocer el punto muerto y así hacer un correcto análisis de la relación Coste-Volumen-Beneficio para ofrecer información sobre los riesgos derivados de las variaciones en los volúmenes de producción, los efectos del aumento de los costes fijos y el cambio en los beneficios ante las modificaciones de precios y costes.
Con independencia de la naturaleza del gasto, la Contabilidad de Costes debe decir cual es el coste de los departamentos comercial, logístico o de calidad, cual es el coste de un determinado punto de venta, etc. La naturaleza del gasto no es suficiente para gestionar, no es suficiente el importe de los gastos de personal, debemos conocer los gastos de la mano de obra directa, del personal de ventas, de compras; si el incremento de gastos corresponde con el crecimiento de las ventas y por lo tanto si es asumible, etc. No es suficiente conocer el importe de la cuenta de arrendamientos, necesitamos conocer el de la planta y el de un punto de venta concreto, y no es lo mismo el gasto de personal variable que fijo, adicionalmente necesitamos comparar con algo y saber si lo hicimos bien o no y si es mejor o peor que lo previsto. La contabilidad financiera no nos suministra esta información.
En general la contabilidad financiera debería estar siempre acompañada de una Contabilidad de Gestión, con normas orientadas a conocer la evolución del negocio desde el punto de vista de la Dirección, alineada con el sector, la estrategia de la compañía, su organigrama y sus peculiaridades, el resultado es de gran utilidad y le da peso, poder y valor al departamento financiero o administrativo. Toda la profesionalidad, rigor y disciplina habitual de los contables, se debe aprovechar con la elaboración de los presupuestos y la contabilidad de costes. La contabilidad interna es una necesidad que debe ser impulsada en cada empresa con la visión puesta en la información que se necesita para gestionar y tomar decisiones basadas en datos, no en sensaciones u opiniones. Es habitual que los directivos identifiquen la falta de datos como la mayor dificultad para gestionar y reclamen mayor información; con la Contabilidad de Gestión la Dirección podría encontrar repuesta a las siguientes preguntas:
¿Cuál de nuestras actividades es más rentable?
¿En qué medida trasladamos a los precios de venta los incrementos de coste?
¿Son rentables las inversiones que hicimos el año anterior?
¿Nos resulta más económico comprar o fabricar el artículo A?
¿Cuales son los costes y márgenes por producto?
¿Cuál es el punto muerto de la empresa?
¿Estamos comprando mejor?
¿Cuál es el saldo de existencias a fin de mes?
¿Cuánto se han desviado los costes reales de los previstos?
¿Cuánto cuesta la logística de la empresa? ¿Podríamos subcontratarla?
¿Es eficiente la planta de producción?
¿Cuánto cuesta el mantenimiento de la maquinaria?
¿Qué clientes no generan el margen esperable?
¿Qué pasaría si caen las ventas un 15%?
¿Cuál ha sido el coste de la inactividad este mes?
¿Cuales son las causas de la variación del resultado en comparación con el presupuesto?
Ninguna de estas preguntas y muchas otras, encuentran respuesta en la contabilidad financiera, cada empresa tiene elementos clave en el corazón de su negocio y desde su organigrama y sus variables clave, a falta de un diseño sectorial, debe diseñar y organizar una contabilidad que dé como resultado la información que permite monitorizar la actividad. La información debe ser relevante y cercana, por lo que se debe elaborar para quien toma las decisiones, incluso utilizando su terminología; por Centro de Coste, o Responsabilidad, dirigida a quien tiene capacidad de actuar, decidir y gestionar. La Contabilidad de Costes debería estar acompañada de un presupuesto en términos de coste, es decir con la misma estructura que la contabilidad de costes para permitir una correcta evaluación del desempeño del personal y de la consecución de objetivos concretos.
En la empresa todos los Directivos y Mandos toman decisiones, que tienen consecuencias económicas, sin información, por lo que la implantación de la contabilidad de gestión es muy rentable, nos orienta, cuantifica las alternativas, dota de objetividad y soporta nuestras decisiones. Para implantar una Contabilidad de Gestión, es decir, Presupuestaria y de Costes, es necesario romper un círculo vicioso en el sentido de que no sabemos de contabilidad costes, porque a pesar de haberla estudiado, en algunos casos, no la hemos aplicado y sin experiencia ni tradición, y en España no la hay, no se conoce realmente lo que uno ha estudiado. Por otro lado como no se demanda, a diferencia de SAP y ORACLE, los fabricantes de software nacionales, que deberían ofrecerla ayudando a su implantación y generalización, ni siquiera han desarrollado la funcionalidad suficiente en su ERP, adicionalmente la empresa necesita involucrar a mucha gente, cambiar la cultura interna, el rigor y la rutina, hacia procesos sistemáticos y eficientes en la notificación de las tareas en el sistema informático por parte de todos los departamentos, en todas sus transacciones y esto no es fácil. No es cierto que la contabilidad analítica genera más trabajo si está bien diseñada e implantada, ni que sólo es necesaria en la Gran Empresa, la PYME necesita igualmente información y sus gestores, que son buenos, serían aun mejores con información en términos de negocio por lo que deberían demandarla sin ningún género de dudas.
Miguel Baldwin
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